Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Vorwort

Das Konzept dieses Buchs

Training der Selbst- und Fremdwahrnehmung

Eine praktische Gebrauchsanleitung

Unterschiedliche Rollen des Change Managements und der Change Manager

Inhaltsverzeichnis

Einführung

Weshalb Change Management?

Eine soziale Revolution

Bedarf an Mitsprache, Mitdenken und Mitgestaltung

Neuartige Anforderungen an die Führung

Intuitive Führungsfehler

Training unserer Intuition

Intuitionstraining durch Reflexion

Hintergrund: Wann sich professionelle Intuition entwickeln kann (und wann nicht)

Die Schlüsselrolle des Topmanagements

Zusammenfassung

Typologie der Veränderungsprozesse

Soziale Systeme reagieren auf das, was mit ihnen geschieht

Unterschiedliche Arten von Veränderungsvorhaben

Veränderungen lösen Emotionen aus

Die Typologie der Veränderungsprozesse

Der Einfluss der Vorgeschichte

Veränderungsbereitschaft und »Mutpegel«

Der Einfluss der bestehenden Machtverhältnisse

Zusammenfassung

1. Fallstudie: Change Management unter Wettbewerbsdruck

Das Fenster der Verwundbarkeit

Zur ethischen Vertretbarkeit gezielter Störmanöver

Darf man Konkurrenten gezielt schädigen?

Das »Fenster der Verwundbarkeit«

Zahlreiche Angriffsflächen

Angriffsziel Nr. 1: Kunden und Händler

Angriffsziel Nr. 2: Leistungsträger

Angriffsziel Nr. 3: Partner und Schlüssellieferanten

Fokus auf kritische Engpässe

Die »Magnet Strategy« nach Grubb & Lamb

Eingliederung vs. »Fusion unter Gleichen«

Konsequenzen für das Change Management

Beispiel Stellenbesetzungsverfahren

Veränderungsprozesse beschleunigen

Zusammenfassung

Hintergrund: Change – von der Ausnahme zum Normalfall

2. Fallstudie: Projektkrise I

Beziehungskonflikte

Erschrecken und Fluchtimpulse

Hintergrund: Wie Bewertungen und Emotionen unser Handeln bestimmen

Eine ziemlich verfahrene Situation

Aus einem Kernproblem sind zahlreiche Folgeprobleme entstanden

Das Problem hinter dem Problem

Verdacht auf schwelenden Machtkampf

Der Coup ist gescheitert

Verlust an Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit

Zerbrechen des Projektteams

Krisenmanagement oder: Retten, was noch zu retten ist

Feuerlöschen beim Betriebsrat

Das Gespräch mit dem Projektteam suchen

Umgang mit dem mittleren Management

Gefahr eines langwierigen und lähmenden Machtkampfs

Klärung der Ziele

Bewertung der Handlungsoptionen

Ein realistischer Lösungsweg

Zusammenfassung

3. Fallstudie: Kulturveränderung I

Das neue Leitbild oder: Und urplötzlich geschah … – überhaupt nichts

Nachlassende Energie

Enttäuschung und Entmutigung

Niederlage für den neuen Vorstandsvorsitzenden

Hintergrund: Unternehmenskultur – ein weicher Faktor mit harten Folgen

Erlebbare Unternehmenskultur

Kernelemente von »Unternehmenskultur«

Entstehung und Veränderung von Unternehmenskultur

Von vornherein zum Scheitern verurteilt

Kardinalfehler 1: Pauschale Entwertung der bestehenden Unternehmenskultur

Kardinalfehler 2: Wegdelegieren der Kulturveränderung

Die Notwendigkeit strategischer Führung

Kardinalfehler 3: Mangelnde Konkretisierung erzeugt Projektionsflächen

Kardinalfehler 4: Umsetzungsprozess nicht zu Ende gedacht

Dauerhafte Kulturveränderung verlangt viel Beharrlichkeit

Einbeziehung und Fokussierung

Operationalisierung des strategisch wichtigsten Leitsatzes

Von der Beschreibung zur Umsetzung

Zusammenfassung

4. Fallstudie: Turnaround/Sanierung

Die letzte Chance

Auch den Verantwortlichen ist in der Regel bang ums Herz

Verantwortlicher Umgang mit Existenzängsten

Rasche, offene, mutige Kommunikation!

Die Mitarbeiter ahnen es längst!

Die Karten auf den Tisch!

Eine Informationsveranstaltung für alle Beschäftigten

Den richtigen Ton treffen

Vorab-Information von Führungskräften und Betriebsrat

Fortlaufende Kommunikation in der Phase des Wartens

Der langwierige Prozess der Sozialauswahl

Sagen, wie es weitergeht

Eine Frage von Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Loyalität

Der alte Geschäftsführer hätte kaum noch eine Chance

Ein neuer Geschäftsführer muss erst einmal Vertrauen gewinnen

Den Betriebsrat voll einbeziehen!

Kritische Phasen im Verlauf der Sanierung

Datenerfassung für die Sozialauswahl

Vollzug der Kündigungen – Alternativen zu blauem Brief und Massenabfertigung

Gespräche und Unterstützung

Keinen Rollback zulassen

Weiterarbeit mit reduzierter Mannschaft

Selbstorganisation führt zu falschen Ergebnissen

Projekte zur Prozesseliminierung und -optimierung

Zusammenfassung

5. Fallstudie: Prozessoptimierung/Reengineering

Die bessere Alternative zum Machtkampf

Angst, Ärger und die Folgen

Wohin Angst uns führt

Ärger und Zorn führen direkt in einen Machtkampf

Eine Alternative zum Machtkampf finden

Die Hausläger sind ein relatives Optimum

Falsche Erklärungen führen zu untauglichen Lösungen

Die Perspektive der Meister

Die Perspektive des Zentrallagers

Konkurrierende Optimierungen

Hintergrund: Die persönliche Kosten-Nutzen-Bilanz – eine Methode zur Visualisierung von Interessenlagen

Risiken und Nebenwirkungen einseitiger Vorgaben

Das vorhandene Engagement nicht zerstören

Lösungsprozess statt Sachlösung

Workshops mit den Meistern

Gestaltung der Workshops

Ergebnisse und Schlussfolgerungen

Schwierige Vermittlung an das Topmanagement

Drohender Konflikt mit dem Auftraggeber

Überzeugendere Alternativen zu »trockenen« Folien

Rasche Entscheidung und Umsetzung

Zusammenfassung

6. Fallstudie: Kulturveränderung II

Aufbruch zur Kundenorientierung

Gefühle – zwischen Unverständnis und Zorn

Achtung bei eigenen starken Gefühlen!

Hilfreiche Emotionen

Hintergrund: Wie Ärger und Wut funktionieren, und wozu sie da sind

Mögliche Vorbehalte gegen mehr Kundenorientierung

An den Stärken ansetzen

Ausgeprägte Stärken

Eine Kundenbefragung als Katalysator der Veränderung

Richtige und wichtige Frage: Wer ist überhaupt unser Kunde?

Was wollen die Kunden?

Kritische Kunden

Außerplanmäßige Entscheidung zur Kundenkommunikation

Besonderheiten und Gesetzmäßigkeiten

Wodurch wurde die Kulturveränderung eigentlich herbeigeführt?

Einflussfaktoren auf das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften

Zusammenfassung

7. Fallstudie: Reorganisation/Restrukturierung

Kein Durchsetzungs-, sondern ein Motivationsproblem

Die Angst vor »Unruhe« – und damit vor offener Information

Kosten und Nutzen einer frühzeitigen Information

Die Art der Information muss ihrer Bedeutung entsprechen

Ausnahmsweise keine fortlaufende Information

Betriebsrat auf gleichem Informationsstand wie Führungskräfte

Besser informieren, als das Gesetz es befiehlt?

Interessenausgleich und Sozialplan zur Milderung der sozialen Folgen8

Jenseits juristischer Verpflichtungen

Diskussion oder Information?

Nicht um Zustimmung geht es, sondern um Querprüfung

Leitlinien für Kommunikation und Implementierung

Separate Information des Betriebsrats

Fairer Umgang mit den »Verlierern«

Schulung frischgebackener Generalisten

Rasche Inkraftsetzung

Zusammenfassung

Hintergrund: Jede Organisation ist ein Kompromiss!

Organisation der menschlichen Arbeitsteilung

Organisationsänderungen bringen Konflikte

Reorganisationen sind teuer

Keine »Reorganisation auf Raten«!

8. Fallstudie: Einführung von IT-Systemen

Unangenehmen Überraschungen vorbeugen

Spontane Reaktionen: Überraschung, Ärger – und Stress

Plötzlich unter massivem Druck

Von der bevorstehenden Einführung überrascht

Kommunikation am Bedarf der internen Kunden ausrichten

Die meisten IT-Systeme sind mitbestimmungspflichtig

Liegt eine »Betriebsänderung« vor?

Hintergrund: IT-Planung versus Change-Planung

Die Situation retten

Für einen geordneten Prozess sorgen

Die Zustimmung des Betriebsrates einholen

Führungskräfte und Mitarbeiter auf die Einführung vorbereiten

Panische Mitarbeiter und mögliche Ansteckungseffekte

Die Führungskräfte auf ihre Rolle bei der Einführung vorbereiten

Ein besseres Vorgehensmodell oder die Kunst, auf Weihnachten vorbereitet zu sein

Vorhersehen wahrscheinlicher und möglicher Entwicklung

Intensive Vorbereitung für den Tag X

Zusammenfassung

9. Fallstudie: Customer Relationship Management (CRM)

Nur scheinbar ein IT-Problem

Spontane Reaktion: meist Ratlosigkeit und Tendenz zu Aktionismus

Die Mitarbeiter handeln vernünftig – aus ihrer Sicht

Erstaunliche Übereinstimmung

Mit Empathie zu einer Hypothese

Die Hypothese verifizieren

Den Interessenkonflikt managen

Auf die Kooperation der Außendienstmitarbeiter angewiesen

Die Dateneingabe vernünftig(er) machen

Beharrlichkeit bis zur festen Verankerung der neuen Gewohnheiten

Den Widerstand einplanen – und aktiv reduzieren

Die Führungskräfte auf ihre Aufgabe vorbereiten

Zusammenfassung

10. Fallstudie: Mitarbeiterqualität

Ganzheitliches Personalmanagement

Ein zermürbter und demoralisierter Außendienst

Wiederholte Umstrukturierungen und ihre Folgen

Neuorientierung und Neuausrichtung

Eine Methodik zur Steigerung der Mitarbeiterqualität

Was heißt eigentlich Mitarbeiterqualität?

Die Leistungserwartungen klar formulieren

Von den Zielen zu den erfolgskritischen Anforderungen

Grundvoraussetzungen und Erfolgsfaktoren

Was bringt wirklich Erfolg?

Bestimmen der erfolgskritischen Anforderungen

Fokus auf das Mittelfeld

Ein Führungssystem aus einem Guss

Die vernachlässigte Mitarbeiterauswahl

Die Schlüsselfrage nach der Trainierbarkeit

Führung und Personalarbeit entlang der erfolgskritischen Anforderungen

Das Thema Mitarbeiterqualität wirkt zunächst bedrohlich

Gute Kommunikation zur Reduzierung von Ängsten

Vorgehensweise

Implementierung des Systems

Stolpersteine erkennen und vermeiden

Die Personalabteilung von Anfang an einbeziehen!

Den Betriebsrat offen und umfassend informieren

Die Beurteilung von der Vergütung trennen!

Zusammenfassung

11. Fallstudie: Post-Merger-Integration (PMI)

Aus Mitarbeitersicht ist jede Übernahme feindlich

Die Weichen sind auf Konfrontation gestellt

Reflektorische Abstoßungsreaktion

Existenzielle Ängste

Aktives Management erforderlich

Deutliche Signale an beide Seiten

Möglichst schnell wieder klare Verhältnisse!

Unterschiedliche Perspektiven

Die Integration der Systeme braucht ihre Zeit

Schnellstmögliche Wiederherstellung der Handlungsfähigkeit

Unterschiedliche Integrationsstrategien

Lose Einzelteile oder funktionierende Teilsysteme

Das System optimieren, nicht die Einzelpositionen

Das »All-Stars-Problem«

Eingespielte Teilsysteme behalten und gezielt verstärken

Knappheit fördert die Integration

Synergieeffekte übersetzen sich meist in Personalabbau

Heikler Umgang mit Reservekapazitäten

Nicht Ähnlichkeit entscheidet, sondern Kompatibilität

Kontrastverstärkung

Kulturelle Unverträglichkeiten

Cultural Due Diligence

Das Gefühl der Zugehörigkeit und ein gemeinsames Problem

Kulturelle Integration steht und fällt mit dem Gefühl der Zugehörigkeit

Ein gemeinsames Problem schweißt zusammen

Konsequent auf Integration ausgerichtete Führung

Teamentwicklungs-Workshops können helfen

Change Management als Querschnittsaufgabe organisieren

Nahe an den fachlichen Integration Teams sein

Die Rolle bei der kulturellen Integration

Leitlinien für die Kommunikation

Das Dilemma der Informationspolitik

Prozesskommunikation, wo noch keine inhaltlichen Antworten möglich sind

Das Topmanagement muss auf die Bühne

Zusammenfassung

12. Fallstudie: Konzipierung von Veränderungs­prozessen

Der Versuch, durchgreifende Veränderungen zu erzwingen

Zwischen Verständnis und Sorge

Die Chance zum Durchbruch …

Hintergrund: Vorsicht, Falle – der archaische Kampf des Guten gegen das Böse

… in die Sackgasse

Wie man in den Wald hineinruft ...

Inakzeptables Rollenangebot

Die Machtfrage und ihre Beantwortung

Überzeugungsarbeit statt Gewalttaten

Die Perspektive der mittleren Führungskräfte

Problemverkauf vor Lösungsverkauf!

Die Treppe von oben kehren!

Aufbau einer Veränderungskoalition

Aussichtslose Kraftakte hinterlassen verbrannte Erde

Zusammenfassung

13. Fallstudie: Förderung der Veränderungsbereitschaft

Problembewusstsein schaffen

Gibt es überhaupt ein Problem?

Wer kein Problem hat, braucht auch keine Lösung dafür

Ein schwer greifbares, diffuses Unbehagen …

… löst Ratlosigkeit und Unverständnis aus

Das Problem verkaufen, bevor man dessen Lösung verkauft

Die Köpfe und Herzen erreichen

»Ja, wir haben ein Problem«

Das Eisen schmieden

Zusammenfassung

14. Fallstudie: Projektkrise II

Wenn das Projektteam sich verhoben hat

Ein panisches Gefühl von Ausweglosigkeit

Was macht eigentlich eine Krise aus?

Fluchttendenzen

Hintergrund: Was heißt Krisenmanagement in der Projektpraxis?

Verantwortung übernehmen und den Prozess organisieren

Den Prozess der Krisenbewältigung führen

Überdruck ablassen

Konstruktiven Denkprozess in Gang bringen

Positives »Umkippen« der Stimmung

Ziele klären, Prioritäten setzen und dann entschlossen handeln

Klärung der Ziele und Prioritäten

Aktives Management der Krise

Vorgespräche und Anberaumung einer Krisensitzung

Die Krisensitzung

Krisenprävention, Risikomanagement und ihre Grenzen

Innere Vorbereitung auf mögliche Krisen

Nicht jede Krise ist zu verhindern

Zusammenfassung

15. Fallstudie: Krisenvorbereitung

Vorbereitung auf den Fall des Falles

Erschrecken bei der Konfrontation mit der Bedrohung

Ein Stufenplan mit definierten Auslösern und Reaktionen

Grundsatzentscheidung: Geheimhaltung oder nicht?

Vor- und Nachteile der Geheimhaltung

Die Alternative: Offene Kommunikation und Erklärung

Direkte und indirekte Kommunikation synchronisieren

Chance zur Mitgestaltung – und zur Kulturveränderung

Einbeziehung auch bei unangenehmen Themen

Geordnetes Vorgehen erforderlich

Zusammenfassung

Hintergrund: Der »Reflexite Business Downturn Grid« – Ein Beispiel für einen Krisenplan

16. Fallstudie: Reorganisation II

Wachstumsschmerzen beim Einzug einer neuen Führungsebene

Ein Luxusproblem – und dennoch ein Problem

Ängste und Befürchtungen

Und doch: Es hilft nichts …

Kosten und Nutzen einer frühzeitigen Information

Redlicher Dialog erforderlich

Vor der abschließende Entscheidung miteinander reden

Angst vor Verunsicherung und Widerständen

Den eigenen Ängsten ins Auge schauen

Den schlimmsten denkbaren Fall zu Ende denken

Das eigentliche Anliegen verstehen und ihm gerecht werden

Die Kultur zum Thema machen

Die künftigen Vorgesetzten entsprechend »einnorden«

Interne Kandidaten bevorzugt

Die neuen Vorgesetzten nicht aus Versehen demontieren!

Austesten der Grenzen

Klare Linie, klare Signale

Die Entwicklung im Auge behalten

Zusammenfassung

17. Fallstudie: Kostensenkung/Produktivitätssteigerung20

Die ungeliebte Daueraufgabe

Mehr Pflicht als Kür

Die Sorgen und Ängste der Betroffenen

Zähes Ringen statt »Quantensprüngen«

Bereichsspezifische Zielvorgaben erforderlich

Kooperation gewinnen, Transparenz schaffen

Konzepte statt Kosmetik

Gefahr der Demoralisierung durch Zermürbung

Die Abwärtsspirale von kostengetriebenen Geschäften

Nach neuen Ansätze suchen

Den Tatsachen gemeinsam ins Auge sehen

Offenheit und Ehrlichkeit

Karten auf den Tisch!

Klarheit über das Herangehen

Den Betriebsrat »mitnehmen«

Innovation statt Kostensenkung?

Volle Transparenz – aber klare Spielregeln

Fortlaufende offene Information – auch über Kontroversen

Aktive Präsenz der Geschäftsführung erforderlich

Die häufigste Ursache von Umsetzungsschwäche

Klare Spielregeln für Entscheidung und Umsetzung

Verbreitete Missverständnisse und Fehlinterpretationen

Spielregeln von Anfang an klarmachen

Controlling der Umsetzung

Zusammenfassung

18. Fallstudie: Aufbau eines Shared-Service-Centers

Aus der Heimat vertrieben

Unter Erwartungsdruck

Den »Heimatvertriebenen« eine neue Heimat anbieten

Aus der Heimat vertrieben, vor einer ungewissen Zukunft

Abwanderungen und einer »nostalgischen Vision« vorbeugen

Hintergrund: Der Unterschied zu Fusionen und Übernahmen

Orientierung geben, Vertrauen aufbauen

Den künftigen Chef persönlich erleben

Vertrauen gewinnen

Fachliches Zutrauen, persönliches Vertrauen

Aktive Rolle des Change Managements

Rasche Veranstaltungsreihe vor Ort

Den Betriebsrats einbeziehen

Dem guten Anfang eine ebenso gute Fortsetzung folgen lassen

Ein Change-Team zur Planung und Koordination der Kommunikation

Kultur nach der Struktur

Zusammenfassung

19. Fallstudie: Aktive Kulturgestaltung im Shared- Service-Center

Eine strategiekonforme Kultur formen

Verhaltene Begeisterung – steigerbar

Die häufigsten Befürchtungen

Ableitung der Sollkultur aus der Strategie

Vorsicht vor lückenhaften Kulturdefinitionen!

Von der Strategie zur Sollkultur

Beobachtbare Indikatoren festlegen!

Einbeziehung der Mitarbeiter

Die Eigendynamik der bestehenden Gewohnheiten

Das Problem verstehen

Realistische Ziele der Einbeziehung

Einbeziehung von wem in was?

Mitarbeiter: Von der Vergangenheit in die Zukunft

… dann fehlt nur noch die Umsetzung

Einflussfaktoren auf das Verhalten

Beeinflussbare Faktoren

Die unterschätzte Macht der Rahmenbedingungen

Führungskultur und Controlling entsprechend ausrichten

So führen, dass die Einhaltung der Sollkultur sinnvoll wird

Führungskultur nicht nur festlegen, sondern nachhalten

Regelmäßige Vorgesetztenbeurteilung

Regelmäßige Gespräche mit Vorgesetzten und Mitarbeitern

Zusammenfassung

20. Fallstudie: Unternehmerische Resilienz

Systematische Steigerung der Krisenelastizität

Analyse der relevanten Risiken

Wie sinnvoll ist die Auseinandersetzung mit solchen Fragestellungen?

Vier mögliche Szenarien

Die Managementperspektive

Auf die »richtige« Krise vorbereitet sein

Eingrenzung der »relevanten« Krisenszenarien

Die kritischen »Game Changer« identifizieren

Eine korrigierbare Vorauswahl treffen

Auch die Chancen ausloten

Folgeaufwand hängt vom Ergebnis der Analyse ab

Hintergrund: Weshalb sich Krisen nicht exakt vorhersagen lassen

Die Fähigkeit, Rückschläge zu verkraften

Individuelle Resilienz

Unternehmerische Resilienz – mehr als individuelle Resilienz

Die ökonomische Basis der Resilienz

Achtsamkeit und Reaktionsfähigkeit

Hintergrund: Achtsamkeit als Schlüssel zu höchster Sicherheit und Resilienz

Geheimprojekt oder breite Einbeziehung?

Ein Programm zur Förderung der Resilienz

Fehlstart vermeiden – die Belegschaft »mitnehmen«

Einen »Sense of Urgency« wecken

Mitarbeiter und Führungskräfte in die Risikoanalyse einbeziehen

Zusammenfassung

Resümee

Leitgedanken für erfolgreiches Change Management

1. Die Qualität unserer Wahrnehmung ist das Fundament

2. Selbstreflexion: Überprüfung von Gefühlen, Bewertungen und Handlungs­impulsen

3. Kritische Sympathie

4. Empathie: Verstehen, ohne deswegen gleich einverstanden zu sein

5. Schlüssiges Veränderungskonzept (»Change-Architektur«)

6. Gleichwertigkeit – keine Tricks und Manipulationen

7. Keine Feindbilder – kein Kampf »Gut« gegen »Böse«

8. Transparenz und Deutlichkeit

9. Prozesskommunikation, wo noch keine materiellen Aussagen möglich sind

10. Größtmögliche Einbeziehung: Verändern macht mehr Spaß als verändert werden!

11. Konstruktive Machtpolitik: Unterstützer und Verbündete gewinnen

12. Mutig sein – die eigene Person nicht so wichtig nehmen

13. Fordern und Ermutigen

14. Management des Auftraggebers – Führung nach oben

15. Entschiedenheit und Beharrlichkeit

Glossar

Projektbezeichnungen und ihre Bedeutung

Größtmögliche Klarheit der Begriffe

Wichtige Begriffe

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Zum Autor