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Kanban - Evolutionäres Change Management für IT-Organisationen
David J. Anderson
Verlag dpunkt, 2011
ISBN 9783864910272 , 302 Seiten
Format PDF, ePUB, OL
Kopierschutz Wasserzeichen
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Vorwort zur deutschen Ausgabe
8
Geleitwort
10
Inhalt
12
1 Das Dilemma eines agilen Managers
22
1.1 Meine Suche nach dem nachhaltigen Arbeitstempo
22
1.2 Meine Suche nach erfolgreichem Change Management
24
1.3 Vom Drum-Buffer-Rope zu Kanban
26
1.4 Die Entstehung der von Kanban-Methode
28
1.5 Anpassungen durch die Kanban-Community
28
1.6 Der Nutzen von Kanban ist kontraintuitiv
29
2 Was ist Kanban?
32
2.1 Was ist ein Kanban-System?
33
2.2 Kanban in der Softwareentwicklung
34
2.3 Wozu ein Kanban-System?
35
2.4 Kanban in Aktion
36
2.5 Kanban als ein komplexes, adaptives System für Lean
38
2.6 Resultierende Verhaltensweisen
39
2.7 Kanban als Erlaubnis
39
3 Ein Erfolgsrezept
46
3.1 Wie man das Rezept umsetzt
47
3.1.1 Fokussiere auf Qualität
48
3.1.2 Den Work in Progress reduzieren und häufig ausliefern
50
3.1.3 Sorge für ein Gleichgewicht zwischen Nachfragen und Durchsatz
56
3.1.4 Priorisiere
57
3.1.5 Nimm die Quellen von Variabilität ins Visier, um die Vorhersagbarkeit zu erhöhen
58
3.2 Das Erfolgsrezept und Kanban
59
4 Extreme Verbesserungen in fünf Quartalen
62
4.1 Das Problem
63
4.2 Die Visualisierung des Workflows
63
4.3 Faktoren, die die Leistungsfähigkeit beeinflussten
64
4.4 Prozessregeln explizit machen
66
4.5 Schätzungen stellten Verschwendung dar
67
4.6 Den Work in Progress begrenzen
67
4.7 Einen Rhythmus für den Input etablieren
68
4.8 Der Vorschlag für eine neue Abmachung
69
4.9 Veränderungen einführen
70
4.10 Regeln anpassen
70
4.11 Ausschau nach weiteren Verbesserungen
71
4.12 Ergebnis
73
5 Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung
76
5.1 Kaizen-Kultur
76
5.2 Kanban beschleunigt organisatorische Reife und Potenzial
77
5.3 Soziologische Veränderung
82
5.4 Kulturelle Veränderung ist der vielleicht größte Vorteil von Kanban
85
6 Die Wertschöpfungskette visualisieren
90
6.1 Einen Start- und einen Endpunkt definieren
90
6.2 Aufgabentypen
91
6.3 Ein Kanban-Board zeichnen
92
6.4 Bedarfsanalyse
95
6.5 Kapazität gemäß Bedarf verteilen
96
6.6 Der Aufbau eines Tickets
98
6.7 Elektronisches Tracking
99
6.8 Ein- und Ausgangsgrenzen setzen
100
6.9 Umgang mit Nebenläufigkeit
101
6.10 Umgang mit Aktivitäten ohne feste Reihenfolge
103
7 Koordinierung durch Kanban
106
7.1 Visuelle Kontrolle und Pull
106
7.2 Elektronisches Tracking
108
7.3 Tägliche Standup-Meetings
109
7.4 Anschlussmeetings
110
7.5 Nachschubmeetings
110
7.6 Das Release-Planungsmeeting
112
7.7 Triage
113
7.8 Das Review der Problemliste und die Eskalierung
114
7.9 Sticky Buddies
115
7.10 Synchronisierung über geografische Grenzen hinweg
116
8 Einen Lieferrhythmus etablieren
118
8.1 Koordinierungskosten der Auslieferung
120
8.2 Transaktionskosten der Auslieferung
121
8.3 Effizienz der Auslieferung
123
8.4 Einen Lieferrhythmus vereinbaren
124
8.5 Die Effizienz steigern, um den Lieferrhythmus zu verkürzen
125
8.6 Auslieferungen bei Bedarf oder spontan durchführen
126
9 Einen Rhythmus für den Input festlegen
130
9.1 Die Koordinierungskosten der Priorisierung
130
9.2 Einigung auf einen Priorisierungsrhythmus
132
9.3 Effiziente Priorisierung
133
9.4 Die Transaktionskosten der Priorisierung
134
9.5 Häufigere Priorisierung durch verbesserte Effizienz
134
9.6 Priorisierungen spontan oder bei Bedarf durchführen
136
10 WIP-Limits setzen
140
10.1 Limits für Aufgaben
140
10.2 Limits für Queues
141
10.3 Engpässe puffern
142
10.4 Die Größe der Input Queue
143
10.5 Unbeschränkte Abschnitte im Workflow
144
10.6 Die Organisation nicht unter Druck setzen
146
10.7 Es ist ein Fehler, keine WIP-Limits zu setzen
147
10.8 Zuweisen von Kapazitäten
148
11 Service Level Agreements vereinbaren
150
11.1 Typische Definitionen von Serviceklassen
151
11.1.1 Beschleunigt
152
11.1.2 Fester Liefertermin
153
11.1.3 Die Standardklasse
154
11.1.4 Unbestimmbare Kosten
155
11.2 Regeln für Serviceklassen
156
11.2.1 Regeln für die Serviceklasse »beschleunigt«
157
11.2.2 Regeln für die Serviceklasse »fester Liefertermin«
157
11.2.3 Regeln für die Standardklasse
158
11.2.4 Regeln für die Serviceklasse »unbestimmbare Kosten«
158
11.3 Zieltermine für die Auslieferung festlegen
159
11.4 Die Zuordnung von Serviceklassen
161
11.5 Serviceklassen anwenden
162
11.6 Den Serviceklassen Kapazitäten zuordnen
162
12 Metriken und Managementberichte
166
12.1 WIP-Tracking
166
12.2 Durchlaufzeit
167
12.3 Termintreue
169
12.4 Durchsatz
170
12.5 Probleme und blockierte Aufgaben
171
12.6 Flusseffizienz
171
12.7 Initiale Qualität
172
12.8 Bruchlast
173
13 Kanban skalieren
176
13.1 Hierarchisch strukturierte Anforderungen
177
13.2 Die Auslieferung von Wert von der Variabilität der Aufgaben entkoppeln
178
13.3 Zweistufige Kanban-Boards
180
13.4 Swimlanes einführen
181
13.5 Alternativer Umgang mit Größen-Variabilität
183
13.6 Serviceklassen integrieren
183
13.7 Systemintegration
184
13.8 Der Umgang mit geteilten Ressourcen
184
14 Operations Reviews
188
14.1 Vor dem Meeting
188
14.2 Im Geschäftston von Anfang an
189
14.3 Gäste einladen erweitert das Publikum und schafft Mehrwert
189
14.4 Hauptpunkte der Tagesordnung
190
14.5 Der Grundpfeiler jeder Transition zu Lean
191
14.6 Angemessener Rhythmus
191
14.7 Den Wert von Managern nachweisen
193
14.8 Fokus auf die Organisation fördert Kaizen
193
14.9 Ein früheres Beispiel
193
15 Eine Veränderungsinitiative mit Kanban durchführen
196
15.1 Kulturwandel statt einer vorgeschriebenen Änderungsinitiative
196
15.2 Das Hauptziel unseres Kanban-Systems
197
15.3 Untergeordnete Ziele unseres Kanban-Systems
198
15.4 Das Ziel kennen und die Vorteile benennen
202
15.5 Die ersten Schritte
203
15.6 In Kanban gelten andere Abmachungen
204
15.7 Die Kanban-Verhandlungen
206
15.7.1 WIP-Limits
207
15.7.2 Priorisierung
209
15.7.3 Auslieferung/Releases
209
15.7.4 Durchlaufzeit und Serviceklassen
211
16 Drei Arten von Verbesserungsmöglichkeiten
216
16.1 Engpässe, Verschwendung eliminieren und die Reduktion von Variabilität
216
16.1.1 Engpasstheorie
217
16.1.2 Lean, TPS und die Verringerung von Verschwendung
219
16.1.3 Deming und Six Sigma
220
16.2 Kanban in Ihrer Unternehmenskultur
222
17 Engpässe und ungleichmäßige Verfügbarkeit
224
17.1 Ressourcen mit begrenzter Kapazität
226
17.1.1 Erweiterungsmaßnahmen
226
17.1.2 Ausnutzen und Schützen
227
17.1.3 Andere Dinge unterordnen
231
17.2 Ungleichmäßig verfügbare Ressourcen
232
17.2.1 Ausnutzen und schützen
234
17.2.2 Andere Dinge unterordnen
235
17.2.3 Erweiterungsmaßnahmen
236
18 Ein ökonomisches Modell für Lean
240
18.1 »Verschwendung« neu definieren
240
18.2 Transaktionskosten
241
18.3 Koordinierungskosten
243
18.4 Woher weiß man, ob eine Tätigkeit nur Kosten bedeutet?
245
18.5 Bruchlast
246
19 Quellen von Variabilität
248
19.1 Interne Quellen von Variabilität
250
19.1.1 Die Größe von Aufgaben
250
19.1.2 Unterschiedliche Aufgabentypen
251
19.1.3 Unterschiedliche Serviceklassen
253
19.1.4 Ungleichmäßiger Fluss
254
19.1.5 Nacharbeiten
254
19.2 Externe Quellen von Variabilität
255
19.2.1 Unklare Anforderungen
255
19.2.2 Beschleunigte Anforderungen
257
19.2.3 Ungleichmäßiger Fluss
258
19.2.4 Verfügbarkeit von Umgebungen
259
19.2.5 Marktfaktoren
260
19.2.6 Schwierigkeiten bei der Koordinierung
261
20 Problemmanagement und Eskalationsregeln
264
20.1 Problemmanagement
265
20.2 Probleme eskalieren
266
20.3 Probleme nachverfolgen und Problemberichte
267
21 Feeding the Kanban - Portfoliomanagement bei mobile.international GmbH
270
21.1 Geschichte
272
21.2 Portfolio
273
21.3 Die Verfahren verbessern
274
21.4 Lösungssuche und Transfer
274
21.5 Lösung über Kanban
276
21.6 Implementierung
279
21.7 Ist das wirklich Kanban?
281
21.8 Projektlevel
283
Danksagung
290
Abkürzungsverzeichnis
294
Literatur
296
Index
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