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Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung
Winfried Berner
Verlag Schäffer-Poeschel Verlag, 2015
ISBN 9783799268981 , 524 Seiten
2. Auflage
Format PDF, OL
Kopierschutz Wasserzeichen
Mehr zum Inhalt
Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung
Vorwort
6
Das Konzept dieses Buchs
6
Training der Selbst- und Fremdwahrnehmung
7
Eine praktische Gebrauchsanleitung
8
Unterschiedliche Rollen des Change Managements und der Change Manager
10
Inhaltsverzeichnis
12
Einführung
24
Weshalb Change Management?
24
Eine soziale Revolution
24
Bedarf an Mitsprache, Mitdenken und Mitgestaltung
26
Neuartige Anforderungen an die Führung
27
Intuitive Führungsfehler
28
Training unserer Intuition
29
Intuitionstraining durch Reflexion
30
Hintergrund: Wann sich professionelle Intuition entwickeln kann (und wann nicht)
31
Die Schlüsselrolle des Topmanagements
35
Zusammenfassung
36
Typologie der Veränderungsprozesse
38
Soziale Systeme reagieren auf das, was mit ihnen geschieht
38
Unterschiedliche Arten von Veränderungsvorhaben
39
Veränderungen lösen Emotionen aus
40
Die Typologie der Veränderungsprozesse
42
Der Einfluss der Vorgeschichte
44
Veränderungsbereitschaft und »Mutpegel«
47
Der Einfluss der bestehenden Machtverhältnisse
48
Zusammenfassung
51
1. Fallstudie: Change Management unter Wettbewerbsdruck
52
Das Fenster der Verwundbarkeit
52
Zur ethischen Vertretbarkeit gezielter Störmanöver
54
Darf man Konkurrenten gezielt schädigen?
55
Das »Fenster der Verwundbarkeit«
56
Zahlreiche Angriffsflächen
57
Angriffsziel Nr. 1: Kunden und Händler
58
Angriffsziel Nr. 2: Leistungsträger
59
Angriffsziel Nr. 3: Partner und Schlüssellieferanten
61
Fokus auf kritische Engpässe
62
Die »Magnet Strategy« nach Grubb & Lamb
62
Eingliederung vs. »Fusion unter Gleichen«
63
Konsequenzen für das Change Management
65
Beispiel Stellenbesetzungsverfahren
65
Veränderungsprozesse beschleunigen
67
Zusammenfassung
68
Hintergrund: Change – von der Ausnahme zum Normalfall
69
2. Fallstudie: Projektkrise I
70
Beziehungskonflikte
70
Erschrecken und Fluchtimpulse
72
Hintergrund: Wie Bewertungen und Emotionen unser Handeln bestimmen
73
Eine ziemlich verfahrene Situation
76
Aus einem Kernproblem sind zahlreiche Folgeprobleme entstanden
77
Das Problem hinter dem Problem
79
Verdacht auf schwelenden Machtkampf
79
Der Coup ist gescheitert
79
Verlust an Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit
80
Zerbrechen des Projektteams
81
Krisenmanagement oder: Retten, was noch zu retten ist
82
Feuerlöschen beim Betriebsrat
82
Das Gespräch mit dem Projektteam suchen
83
Umgang mit dem mittleren Management
85
Gefahr eines langwierigen und lähmenden Machtkampfs
86
Klärung der Ziele
87
Bewertung der Handlungsoptionen
87
Ein realistischer Lösungsweg
89
Zusammenfassung
91
3. Fallstudie: Kulturveränderung I
92
Das neue Leitbild oder: Und urplötzlich geschah … – überhaupt nichts
92
Nachlassende Energie
94
Enttäuschung und Entmutigung
95
Niederlage für den neuen Vorstandsvorsitzenden
96
Hintergrund: Unternehmenskultur – ein weicher Faktor mit harten Folgen
97
Erlebbare Unternehmenskultur
97
Kernelemente von »Unternehmenskultur«
99
Entstehung und Veränderung von Unternehmenskultur
100
Von vornherein zum Scheitern verurteilt
102
Kardinalfehler 1: Pauschale Entwertung der bestehenden Unternehmenskultur
102
Kardinalfehler 2: Wegdelegieren der Kulturveränderung
103
Die Notwendigkeit strategischer Führung
104
Kardinalfehler 3: Mangelnde Konkretisierung erzeugt Projektionsflächen
106
Kardinalfehler 4: Umsetzungsprozess nicht zu Ende gedacht
109
Dauerhafte Kulturveränderung verlangt viel Beharrlichkeit
111
Einbeziehung und Fokussierung
112
Operationalisierung des strategisch wichtigsten Leitsatzes
113
Von der Beschreibung zur Umsetzung
114
Zusammenfassung
116
4. Fallstudie: Turnaround/Sanierung
118
Die letzte Chance
118
Auch den Verantwortlichen ist in der Regel bang ums Herz
120
Verantwortlicher Umgang mit Existenzängsten
120
Rasche, offene, mutige Kommunikation!
122
Die Mitarbeiter ahnen es längst!
122
Die Karten auf den Tisch!
123
Eine Informationsveranstaltung für alle Beschäftigten
124
Den richtigen Ton treffen
124
Vorab-Information von Führungskräften und Betriebsrat
Vorab-Information von Führungskräften und Betriebsrat
Fortlaufende Kommunikation in der Phase des Wartens
127
Der langwierige Prozess der Sozialauswahl
127
Sagen, wie es weitergeht
128
Eine Frage von Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Loyalität
129
Der alte Geschäftsführer hätte kaum noch eine Chance
129
Ein neuer Geschäftsführer muss erst einmal Vertrauen gewinnen
130
Den Betriebsrat voll einbeziehen!
131
Kritische Phasen im Verlauf der Sanierung
134
Datenerfassung für die Sozialauswahl
134
Vollzug der Kündigungen – Alternativen zu blauem Brief und Massenabfertigung
135
Gespräche und Unterstützung
136
Keinen Rollback zulassen
137
Weiterarbeit mit reduzierter Mannschaft
138
Selbstorganisation führt zu falschen Ergebnissen
139
Projekte zur Prozesseliminierung und -optimierung
139
Zusammenfassung
141
5. Fallstudie: Prozessoptimierung/Reengineering
142
Die bessere Alternative zum Machtkampf
142
Angst, Ärger und die Folgen
144
Wohin Angst uns führt
144
Ärger und Zorn führen direkt in einen Machtkampf
145
Eine Alternative zum Machtkampf finden
146
Die Hausläger sind ein relatives Optimum
146
Falsche Erklärungen führen zu untauglichen Lösungen
147
Die Perspektive der Meister
147
Die Perspektive des Zentrallagers
149
Konkurrierende Optimierungen
151
Hintergrund: Die persönliche Kosten-Nutzen-Bilanz – eine Methode zur Visualisierung von Interessenlagen
152
Risiken und Nebenwirkungen einseitiger Vorgaben
154
Das vorhandene Engagement nicht zerstören
154
Lösungsprozess statt Sachlösung
156
Workshops mit den Meistern
156
Gestaltung der Workshops
157
Ergebnisse und Schlussfolgerungen
159
Schwierige Vermittlung an das Topmanagement
160
Drohender Konflikt mit dem Auftraggeber
160
Überzeugendere Alternativen zu »trockenen« Folien
161
Rasche Entscheidung und Umsetzung
162
Zusammenfassung
164
6. Fallstudie: Kulturveränderung II
166
Aufbruch zur Kundenorientierung
166
Gefühle – zwischen Unverständnis und Zorn
168
Achtung bei eigenen starken Gefühlen!
168
Hilfreiche Emotionen
169
Hintergrund: Wie Ärger und Wut funktionieren, und wozu sie da sind
170
Mögliche Vorbehalte gegen mehr Kundenorientierung
172
An den Stärken ansetzen
173
Ausgeprägte Stärken
174
Eine Kundenbefragung als Katalysator der Veränderung
175
Richtige und wichtige Frage: Wer ist überhaupt unser Kunde?
176
Was wollen die Kunden?
177
Kritische Kunden
178
Außerplanmäßige Entscheidung zur Kundenkommunikation
179
Besonderheiten und Gesetzmäßigkeiten
181
Wodurch wurde die Kulturveränderung eigentlich herbeigeführt?
182
Einflussfaktoren auf das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften
183
Zusammenfassung
185
7. Fallstudie: Reorganisation/Restrukturierung
186
Kein Durchsetzungs-, sondern ein Motivationsproblem
186
Die Angst vor »Unruhe« – und damit vor offener Information
188
Kosten und Nutzen einer frühzeitigen Information
189
Die Art der Information muss ihrer Bedeutung entsprechen
192
Ausnahmsweise keine fortlaufende Information
192
Betriebsrat auf gleichem Informationsstand wie Führungskräfte
194
Besser informieren, als das Gesetz es befiehlt?
194
Interessenausgleich und Sozialplan zur Milderung der sozialen Folgen8
195
Jenseits juristischer Verpflichtungen
196
Diskussion oder Information?
197
Nicht um Zustimmung geht es, sondern um Querprüfung
197
Leitlinien für Kommunikation und Implementierung
198
Separate Information des Betriebsrats
199
Fairer Umgang mit den »Verlierern«
200
Schulung frischgebackener Generalisten
201
Rasche Inkraftsetzung
203
Zusammenfassung
204
Hintergrund: Jede Organisation ist ein Kompromiss!
205
Organisation der menschlichen Arbeitsteilung
205
Organisationsänderungen bringen Konflikte
206
Reorganisationen sind teuer
207
Keine »Reorganisation auf Raten«!
209
8. Fallstudie: Einführung von IT-Systemen
210
Unangenehmen Überraschungen vorbeugen
210
Spontane Reaktionen: Überraschung, Ärger – und Stress
212
Plötzlich unter massivem Druck
212
Von der bevorstehenden Einführung überrascht
214
Kommunikation am Bedarf der internen Kunden ausrichten
215
Die meisten IT-Systeme sind mitbestimmungspflichtig
216
Liegt eine »Betriebsänderung« vor?
217
Hintergrund: IT-Planung versus Change-Planung
218
Die Situation retten
219
Für einen geordneten Prozess sorgen
220
Die Zustimmung des Betriebsrates einholen
221
Führungskräfte und Mitarbeiter auf die Einführung vorbereiten
222
Panische Mitarbeiter und mögliche Ansteckungseffekte
223
Die Führungskräfte auf ihre Rolle bei der Einführung vorbereiten
224
Ein besseres Vorgehensmodell oder die Kunst, auf Weihnachten vorbereitet zu sein
225
Vorhersehen wahrscheinlicher und möglicher Entwicklung
225
Intensive Vorbereitung für den Tag X
227
Zusammenfassung
229
9. Fallstudie: Customer Relationship Management (CRM)
230
Nur scheinbar ein IT-Problem
230
Spontane Reaktion: meist Ratlosigkeit und Tendenz zu Aktionismus
232
Die Mitarbeiter handeln vernünftig – aus ihrer Sicht
233
Erstaunliche Übereinstimmung
233
Mit Empathie zu einer Hypothese
234
Die Hypothese verifizieren
235
Den Interessenkonflikt managen
237
Auf die Kooperation der Außendienstmitarbeiter angewiesen
238
Die Dateneingabe vernünftig(er) machen
239
Beharrlichkeit bis zur festen Verankerung der neuen Gewohnheiten
241
Den Widerstand einplanen – und aktiv reduzieren
242
Die Führungskräfte auf ihre Aufgabe vorbereiten
243
Zusammenfassung
244
10. Fallstudie: Mitarbeiterqualität
246
Ganzheitliches Personalmanagement
246
Ein zermürbter und demoralisierter Außendienst
248
Wiederholte Umstrukturierungen und ihre Folgen
248
Neuorientierung und Neuausrichtung
250
Eine Methodik zur Steigerung der Mitarbeiterqualität
251
Was heißt eigentlich Mitarbeiterqualität?
251
Die Leistungserwartungen klar formulieren
252
Von den Zielen zu den erfolgskritischen Anforderungen
253
Grundvoraussetzungen und Erfolgsfaktoren
254
Was bringt wirklich Erfolg?
254
Bestimmen der erfolgskritischen Anforderungen
255
Fokus auf das Mittelfeld
256
Ein Führungssystem aus einem Guss
257
Die vernachlässigte Mitarbeiterauswahl
258
Die Schlüsselfrage nach der Trainierbarkeit
259
Führung und Personalarbeit entlang der erfolgskritischen Anforderungen
260
Das Thema Mitarbeiterqualität wirkt zunächst bedrohlich
262
Gute Kommunikation zur Reduzierung von Ängsten
262
Vorgehensweise
263
Implementierung des Systems
265
Stolpersteine erkennen und vermeiden
266
Die Personalabteilung von Anfang an einbeziehen!
266
Den Betriebsrat offen und umfassend informieren
267
Die Beurteilung von der Vergütung trennen!
268
Zusammenfassung
270
11. Fallstudie: Post-Merger-Integration (PMI)
272
Aus Mitarbeitersicht ist jede Übernahme feindlich
272
Die Weichen sind auf Konfrontation gestellt
275
Reflektorische Abstoßungsreaktion
275
Existenzielle Ängste
277
Aktives Management erforderlich
278
Deutliche Signale an beide Seiten
278
Möglichst schnell wieder klare Verhältnisse!
280
Unterschiedliche Perspektiven
280
Die Integration der Systeme braucht ihre Zeit
280
Schnellstmögliche Wiederherstellung der Handlungsfähigkeit
282
Unterschiedliche Integrationsstrategien
282
Lose Einzelteile oder funktionierende Teilsysteme
283
Das System optimieren, nicht die Einzelpositionen
284
Das »All-Stars-Problem«
285
Eingespielte Teilsysteme behalten und gezielt verstärken
286
Knappheit fördert die Integration
287
Synergieeffekte übersetzen sich meist in Personalabbau
288
Heikler Umgang mit Reservekapazitäten
288
Nicht Ähnlichkeit entscheidet, sondern Kompatibilität
289
Kontrastverstärkung
290
Kulturelle Unverträglichkeiten
291
Cultural Due Diligence
292
Das Gefühl der Zugehörigkeit und ein gemeinsames Problem
294
Kulturelle Integration steht und fällt mit dem Gefühl der Zugehörigkeit
295
Ein gemeinsames Problem schweißt zusammen
296
Konsequent auf Integration ausgerichtete Führung
297
Teamentwicklungs-Workshops können helfen
298
Change Management als Querschnittsaufgabe organisieren
299
Nahe an den fachlichen Integration Teams sein
300
Die Rolle bei der kulturellen Integration
301
Leitlinien für die Kommunikation
302
Das Dilemma der Informationspolitik
302
Prozesskommunikation, wo noch keine inhaltlichen Antworten möglich sind
303
Das Topmanagement muss auf die Bühne
304
Zusammenfassung
305
12. Fallstudie: Konzipierung von Veränderungsprozessen
306
Der Versuch, durchgreifende Veränderungen zu erzwingen
306
Zwischen Verständnis und Sorge
308
Die Chance zum Durchbruch …
309
Hintergrund: Vorsicht, Falle – der archaische Kampf des Guten gegen das Böse
310
… in die Sackgasse
311
Wie man in den Wald hineinruft ...
311
Inakzeptables Rollenangebot
312
Die Machtfrage und ihre Beantwortung
314
Überzeugungsarbeit statt Gewalttaten
316
Die Perspektive der mittleren Führungskräfte
316
Problemverkauf vor Lösungsverkauf!
317
Die Treppe von oben kehren!
318
Aufbau einer Veränderungskoalition
319
Aussichtslose Kraftakte hinterlassen verbrannte Erde
320
Zusammenfassung
321
13. Fallstudie: Förderung der Veränderungsbereitschaft
322
Problembewusstsein schaffen
322
Gibt es überhaupt ein Problem?
323
Wer kein Problem hat, braucht auch keine Lösung dafür
325
Ein schwer greifbares, diffuses Unbehagen …
325
… löst Ratlosigkeit und Unverständnis aus
326
Das Problem verkaufen, bevor man dessen Lösung verkauft
327
Die Köpfe und Herzen erreichen
327
»Ja, wir haben ein Problem«
328
Das Eisen schmieden
330
Zusammenfassung
331
14. Fallstudie: Projektkrise II
332
Wenn das Projektteam sich verhoben hat
332
Ein panisches Gefühl von Ausweglosigkeit
334
Was macht eigentlich eine Krise aus?
334
Fluchttendenzen
335
Hintergrund: Was heißt Krisenmanagement in der Projektpraxis?
337
Verantwortung übernehmen und den Prozess organisieren
337
Den Prozess der Krisenbewältigung führen
338
Überdruck ablassen
339
Konstruktiven Denkprozess in Gang bringen
340
Positives »Umkippen« der Stimmung
341
Ziele klären, Prioritäten setzen und dann entschlossen handeln
342
Klärung der Ziele und Prioritäten
342
Aktives Management der Krise
343
Vorgespräche und Anberaumung einer Krisensitzung
343
Die Krisensitzung
345
Krisenprävention, Risikomanagement und ihre Grenzen
346
Innere Vorbereitung auf mögliche Krisen
346
Nicht jede Krise ist zu verhindern
348
Zusammenfassung
349
15. Fallstudie: Krisenvorbereitung
350
Vorbereitung auf den Fall des Falles
350
Erschrecken bei der Konfrontation mit der Bedrohung
352
Ein Stufenplan mit definierten Auslösern und Reaktionen
353
Grundsatzentscheidung: Geheimhaltung oder nicht?
354
Vor- und Nachteile der Geheimhaltung
355
Die Alternative: Offene Kommunikation und Erklärung
356
Direkte und indirekte Kommunikation synchronisieren
357
Chance zur Mitgestaltung – und zur Kulturveränderung
358
Einbeziehung auch bei unangenehmen Themen
359
Geordnetes Vorgehen erforderlich
360
Zusammenfassung
362
Hintergrund: Der »Reflexite Business Downturn Grid« – Ein Beispiel für einen Krisenplan
363
16. Fallstudie: Reorganisation II
366
Wachstumsschmerzen beim Einzug einer neuen Führungsebene
366
Ein Luxusproblem – und dennoch ein Problem
368
Ängste und Befürchtungen
369
Und doch: Es hilft nichts …
370
Kosten und Nutzen einer frühzeitigen Information
371
Redlicher Dialog erforderlich
372
Vor der abschließende Entscheidung miteinander reden
373
Angst vor Verunsicherung und Widerständen
374
Den eigenen Ängsten ins Auge schauen
375
Den schlimmsten denkbaren Fall zu Ende denken
376
Das eigentliche Anliegen verstehen und ihm gerecht werden
377
Die Kultur zum Thema machen
378
Die künftigen Vorgesetzten entsprechend »einnorden«
379
Interne Kandidaten bevorzugt
381
Die neuen Vorgesetzten nicht aus Versehen demontieren!
382
Austesten der Grenzen
382
Klare Linie, klare Signale
384
Die Entwicklung im Auge behalten
385
Zusammenfassung
386
17. Fallstudie: Kostensenkung/Produktivitätssteigerung20
388
Die ungeliebte Daueraufgabe
388
Mehr Pflicht als Kür
390
Die Sorgen und Ängste der Betroffenen
391
Zähes Ringen statt »Quantensprüngen«
391
Bereichsspezifische Zielvorgaben erforderlich
392
Kooperation gewinnen, Transparenz schaffen
393
Konzepte statt Kosmetik
394
Gefahr der Demoralisierung durch Zermürbung
395
Die Abwärtsspirale von kostengetriebenen Geschäften
396
Nach neuen Ansätze suchen
396
Den Tatsachen gemeinsam ins Auge sehen
397
Offenheit und Ehrlichkeit
398
Karten auf den Tisch!
399
Klarheit über das Herangehen
399
Den Betriebsrat »mitnehmen«
400
Innovation statt Kostensenkung?
401
Volle Transparenz – aber klare Spielregeln
402
Fortlaufende offene Information – auch über Kontroversen
403
Aktive Präsenz der Geschäftsführung erforderlich
403
Die häufigste Ursache von Umsetzungsschwäche
404
Klare Spielregeln für Entscheidung und Umsetzung
405
Verbreitete Missverständnisse und Fehlinterpretationen
406
Spielregeln von Anfang an klarmachen
406
Controlling der Umsetzung
407
Zusammenfassung
408
18. Fallstudie: Aufbau eines Shared-Service-Centers
410
Aus der Heimat vertrieben
410
Unter Erwartungsdruck
412
Den »Heimatvertriebenen« eine neue Heimat anbieten
413
Aus der Heimat vertrieben, vor einer ungewissen Zukunft
414
Abwanderungen und einer »nostalgischen Vision« vorbeugen
415
Hintergrund: Der Unterschied zu Fusionen und Übernahmen
416
Orientierung geben, Vertrauen aufbauen
417
Den künftigen Chef persönlich erleben
417
Vertrauen gewinnen
417
Fachliches Zutrauen, persönliches Vertrauen
418
Aktive Rolle des Change Managements
419
Rasche Veranstaltungsreihe vor Ort
420
Den Betriebsrats einbeziehen
421
Dem guten Anfang eine ebenso gute Fortsetzung folgen lassen
422
Ein Change-Team zur Planung und Koordination der Kommunikation
422
Kultur nach der Struktur
423
Zusammenfassung
425
19. Fallstudie: Aktive Kulturgestaltung im Shared- Service-Center
426
Eine strategiekonforme Kultur formen
426
Verhaltene Begeisterung – steigerbar
428
Die häufigsten Befürchtungen
428
Ableitung der Sollkultur aus der Strategie
430
Vorsicht vor lückenhaften Kulturdefinitionen!
430
Von der Strategie zur Sollkultur
431
Beobachtbare Indikatoren festlegen!
432
Einbeziehung der Mitarbeiter
434
Die Eigendynamik der bestehenden Gewohnheiten
434
Das Problem verstehen
435
Realistische Ziele der Einbeziehung
436
Einbeziehung von wem in was?
437
Mitarbeiter: Von der Vergangenheit in die Zukunft
437
… dann fehlt nur noch die Umsetzung
439
Einflussfaktoren auf das Verhalten
439
Beeinflussbare Faktoren
440
Die unterschätzte Macht der Rahmenbedingungen
441
Führungskultur und Controlling entsprechend ausrichten
442
So führen, dass die Einhaltung der Sollkultur sinnvoll wird
443
Führungskultur nicht nur festlegen, sondern nachhalten
444
Regelmäßige Vorgesetztenbeurteilung
444
Regelmäßige Gespräche mit Vorgesetzten und Mitarbeitern
445
Zusammenfassung
446
20. Fallstudie: Unternehmerische Resilienz
448
Systematische Steigerung der Krisenelastizität
448
Analyse der relevanten Risiken
451
Wie sinnvoll ist die Auseinandersetzung mit solchen Fragestellungen?
451
Vier mögliche Szenarien
452
Die Managementperspektive
453
Auf die »richtige« Krise vorbereitet sein
453
Eingrenzung der »relevanten« Krisenszenarien
454
Die kritischen »Game Changer« identifizieren
455
Eine korrigierbare Vorauswahl treffen
457
Auch die Chancen ausloten
457
Folgeaufwand hängt vom Ergebnis der Analyse ab
458
Hintergrund: Weshalb sich Krisen nicht exakt vorhersagen lassen
460
Die Fähigkeit, Rückschläge zu verkraften
461
Individuelle Resilienz
462
Unternehmerische Resilienz – mehr als individuelle Resilienz
464
Die ökonomische Basis der Resilienz
465
Achtsamkeit und Reaktionsfähigkeit
466
Hintergrund: Achtsamkeit als Schlüssel zu höchster Sicherheit und Resilienz
468
Geheimprojekt oder breite Einbeziehung?
470
Ein Programm zur Förderung der Resilienz
471
Fehlstart vermeiden – die Belegschaft »mitnehmen«
474
Einen »Sense of Urgency« wecken
475
Mitarbeiter und Führungskräfte in die Risikoanalyse einbeziehen
476
Zusammenfassung
478
Resümee
480
Leitgedanken für erfolgreiches Change Management
480
1. Die Qualität unserer Wahrnehmung ist das Fundament
480
2. Selbstreflexion: Überprüfung von Gefühlen, Bewertungen und Handlungsimpulsen
481
3. Kritische Sympathie
482
4. Empathie: Verstehen, ohne deswegen gleich einverstanden zu sein
482
5. Schlüssiges Veränderungskonzept (»Change-Architektur«)
483
6. Gleichwertigkeit – keine Tricks und Manipulationen
484
7. Keine Feindbilder – kein Kampf »Gut« gegen »Böse«
486
8. Transparenz und Deutlichkeit
486
9. Prozesskommunikation, wo noch keine materiellen Aussagen möglich sind
487
10. Größtmögliche Einbeziehung: Verändern macht mehr Spaß als verändert werden!
487
11. Konstruktive Machtpolitik: Unterstützer und Verbündete gewinnen
488
12. Mutig sein – die eigene Person nicht so wichtig nehmen
489
13. Fordern und Ermutigen
490
14. Management des Auftraggebers – Führung nach oben
492
15. Entschiedenheit und Beharrlichkeit
493
Glossar
496
Projektbezeichnungen und ihre Bedeutung
496
Größtmögliche Klarheit der Begriffe
496
Wichtige Begriffe
497
Literaturverzeichnis
506
Stichwortverzeichnis
518
Zum Autor
526