Menschen führen

enn es unser Menschbild zulässt, sollten wir alle Kollegen als autonome und selbstständige Menschen auf Augenhöhe anerkennen. Dann kann sich anständige Führung auf das Wesentliche konzentrieren.

Im CONOM® - Modell der Unternehmenstrinität ist der Kreis der Menschen nicht zufällig oben im Schaubild auf Seite 12 angeordnet. Die Stellung symbolisiert zugleich die Bedeutung und die Gewichtung.

Ein Unternehmen ohne Menschen ist kein Unternehmen im eigentlichen Sinn. Es ist eine Ein-Mann-Show. Allein- unterhalter sind jedoch nicht Gegenstand unserer Betrachtung und bleiben aus diesem Grund unberück- sichtigt. Uns interessiert die Unternehmung bestehend aus einer Interessensgemeinschaft unterschiedlichster Menschen zum Zweck, ein gemeinsames Ziel zu verfolgen:

Kundenbedürfnisse zu erfüllen, um Kunden nachhaltig zu begeistern!

Das ist die einzige Daseinsberechtigung für Unternehmen und somit die einzige Rechtfertigung für Menschen, warum sie sich im Frühtau oder gar zu nachtschlafender Zeit in Büro- und Produktionsgebäuden zusammenrotten.

Nur wenn wir Kundenbedürfnisse befriedigen oder im Bestfall gar übertreffen, sind Kunden bereit, unsere Gehälter zu bezahlen.

Unsere Gehälter bezahlt der Kunde!

Gehälter bezahlt nicht das Personalbüro oder der Chef. Gehälter bezahlt immer der Kunde!

Das heißt im Klartext: Menschen geben Menschen Geld dafür, dass die einen etwas tun, was die anderen wollen. Damit wird deutlich: Der Mensch steht im Vordergrund und somit an erster Stelle. Die größte Stellschraube im CONOM® - Modell der Unternehmenstrinität ist somit der Mensch. Den größten Effekt erzielen wir in jedem Unternehmen, wenn wir den Hebel bei den Menschen ansetzen.

Wie nun bringen wir Menschen dazu, sich mit Dingen zu beschäftigen und diese nach vorgegebenen Prozessen zu benutzen bzw. zu bearbeiten? Richtig, durch Führung.

Führung ist die Kunst, mit den psychologisch richtigen Worten zum psychologisch richtigen Zeitpunkt andere Menschen zu überzeugen, das zu tun, was Kunden wollen!

Achtung: Führung darf nie zum Selbstzweck werden. Dort, wo durch die intrinsische Motivation der Kollegen der Unternehmenszweck erfüllt wird, ist Führung nicht not-wendig. In diesem Fall kann Sie sogar schädlich wirken!

Reinhard K. Sprenger bezeichnet die fünf Kernaufgaben der Führung in seinem Buch „Radikal führen“ 8 so:

Es lohnt sich unbedingt, dass wir uns diese fünf Kern- aufgaben genau ansehen. Ich möchte Sie daran teilhaben lassen, wie ich diese Kernaufgaben glaube verstanden zu haben, und welche Herausforderungen ich bei der Umsetzung in der Praxis erleben durfte. Die daraus gezogenen Schlussfolgerungen und Handlungs-empfehlungen werden Sie anregen, eigene Schluss- folgerungen zu ziehen. Veranschaulichung und Unter- haltungswert versuche ich mittels der einen oder anderen Anekdote beizusteuern. Ziel ist, Sie zu ermutigen, Ihren eigenen Weg hin zu anständiger Führung zu finden und umsetzen zu wollen.

Mit dem Wollen allein ist es jedoch noch nicht getan. Erich Kästner hat es kurz und knapp auf den Punkt gebracht: „Es gibt nichts Gutes, außer man tut es.“ So weit, so gut. Nur um Himmels willen, wer ist dieser „man“? Ganz einfach.

Sie sind das. Sie sind Unternehmer, also unternehmen Sie etwas. Tun Sie was!

Beginnen Sie am besten damit, unmissverständlich zu kommunizieren. Machen Sie klare Ansagen.

8 Sprenger, Reinhard K.: Radikal führen, Frankfurt a. M.: Campus Verlag 2012.

 

 

 

 

 

 

 

 

Bitte meiden Sie folgende Formulierungen wie der liebe Teufel das Weihwasser:

 

 

 

 

Kommunizieren Sie verbindlich. Nennen Sie Ross und Reiter und geben Sie beiden unmissverständlich zu verstehen, wann beide wie und wo zu sein haben. Die Formulierung „Man müsste mal irgendwohin reiten“ scheidet völlig aus.

Ich beobachte immer wieder, dass Unternehmer und Führungskräfte glauben, die Kollegen könnten Gedanken lesen. Ein nebulöses Gedankenspiel, eine unklare Willensäußerung oder gar ironische Andeutungen würden genügen, um die Kollegen zu zielgerichteten Aktionen zu bewegen. Die Erwartungshaltung dieser Chefs ist entsprechend hoch, die Enttäuschung regelmäßig groß und je größer die Enttäuschung, umso tiefer sitzt sie.

Wenn Ihre Kollegen raten müssen, was Sie wollen, sind Sie zu Recht enttäuscht. Sie haben geglaubt, Ihre Anweisungen seien klar und verständlich. Da haben Sie sich in der Regel getäuscht. Und in der Folge werden Sie „enttäuscht“. So einfach ist das!

Deshalb machen Sie sich die Kraft eindeutiger Kom-munikation zu Nutze. Setzen Sie sich mit dem Thema Sender und Empfänger auseinander, und streben Sie rhetorische und dialektische Exzellenz an. Sie werden begeistert sein, wie viel Spaß Sie haben und wie viel Befriedigung Sie erfahren werden, wenn Sie sich mit dem weiten Feld zielgerichteter Kommunikation intensiv auseinander setzen.

Gute Kommunikation ist deshalb so elementar wichtig, weil wir Menschen in erster Linie dadurch führen, indem wir mit ihnen sprechen.

Das war nicht immer so. Noch vor ca. 200 Jahren wurde es auch schon mal handgreiflich am Arbeitsplatz. Eine körperliche Verwarnung war damals noch an der Tagesordnung. Zum Glück haben wir heute ein anderes Menschen- und Mitarbeiterbild in Unternehmen. In einer modernen Leistungspartnerschaft moderieren zwei Faktoren die Interaktion der Beteiligten: verbale und nonverbale Kommunikation.

Sofern wir über ein funktionierendes Gehör verfügen und einigermaßen klar artikulieren können, sollte das mit der verbalen Kommunikation keine riesige Herausforderung darstellen. In der Praxis jedoch variieren Qualität, inhaltliche Verständlichkeit, Tempo und die schiere Menge des Gesagten von Mensch zu Mensch jedoch dramatisch.

Oft wird das gesprochene Wort von entsprechender Mimik und Gestik nicht nur begleitet, sondern intensiv unterstützt. Leider nicht immer „gleichlautend“. Häufig passen die Signale nicht zueinander oder scheinen sogar völlig gegensätzlich zu sein.

Wie Sie als Führungskraft wirken, hängt davon ab, wie Sie von Ihren Kollegen wahrgenommen werden!

Eine gute Führungskraft sendet verbale Signale, die von Kollegen als glaubwürdig, wahr und ungeschönt doku- mentiert und verbürgt verstanden werden.

Sie sendet nonverbale Signale, die von Kollegen als echt, glaubwürdig und zuverlässig interpretiert werden.

Die Summe aller Wahrnehmungen vereint sich in der folgenden Einschätzung: Dieser Führungskraft können wir vertrauen. Versteht es dieser Chef auch noch, die Kollegen zu begeistern, also mit seiner Begeisterung für ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Aufgabe anzustecken, dann sprechen wir von einer überzeugenden Führungskraft.

Handeln Sie mit der inneren Überzeugung, das Richtige zu tun, und Sie handeln automatisch überzeugend!

Falls Sie sich nun fragen: Wie gelange ich zu dieser inneren Überzeugung? Relativ simpel. Handeln Sie immer nach bestem Wissen und Gewissen und mit der Überzeugung, dass es richtig oder falsch nicht gibt. Genauso wenig gibt es ein Entweder/oder. „Alternativlos“ scheidet völlig aus. Für alles gibt es eine Alternative, ein Sowohl-als-auch. Es ist lediglich eine Frage, was es uns kostet und was es uns bringt, wenn wir den einen oder anderen Weg gehen.

Selbstredend sind alle Ihre Entscheidungen zunächst fragwürdig. Jede Entscheidung ist würdig mit diesen drei Fragen konfrontiert zu werden:

 

 

Durch das Stellen dieser Fragen geben Sie all Ihren Entscheidungen eine ausgewogene Wertigkeit. Eine einmal getroffene Entscheidung wird dadurch wertvoll.

Was wertvoll ist, ist weder richtig noch falsch. Allenfalls ist der Wert der Entscheidung, in dem Fall der Nutzen, mehr oder weniger wertvoll. Führt mehr oder weniger schnell zum Ziel und garantiert mehr oder weniger das erwartete Ergebnis.

Je höher der Wert der Entscheidung, umso weiter oben setzt sie sich im Mülleimer unseres Gedächtnisses fest. Dadurch hat der Entscheidungsfindungsprozess gute Chancen, bei Bedarf wiederentdeckt zu werden.

Hat sich eine...